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近两年，永辉超市高调宣布学习“胖东来模式”，从门店改造到服务流程全面复制，试图扭转业绩颓势。
然而数据冰冷：1月12日晚间，永辉超市公告称，初步测算预计2025年度归母净利润为负值，也就是说，2025年度经营业绩仍将出现亏损。
为什么“抄作业”反而越抄越亏？永辉到底算漏了什么？
胖东来的成功，表面看是门店设计、商品陈列和服务标准，内核却是独特的价值分配体系和区域深耕逻辑。
永辉学到了把货架调低、增加试吃台、优化动线设计，甚至直接模仿胖东来的明星商品包装。这些改变初期确实吸引了不少好奇的顾客，部分调改门店客流增长超过80%。
但顾客很快发现差异：价格涨了，服务却没跟上。熟食区依然无人接待，退换货体验依旧繁琐，员工笑容勉强。社交媒体上，“买错商品”“下头体验”的吐槽不断。
根本差距在于：胖东来将90%以上的利润分给员工，店长年薪可达百万，保洁员月薪也能超过6000元。而永辉在员工激励上始终小心翼翼，8个月仅拿出3100万分给3万员工，人均不足千元，被员工吐槽“加活不加钱”。
胖东来在河南三线城市深耕三十年，核心门店多为自有物业，几乎零负债运营。这种“慢生意”模式让它能沉下心做服务、建信任。
永辉作为上市公司，背负着股东对规模和回报的期待。全国近千家门店几乎全是租赁，租金成本居高不下。
为了模仿胖东来的“少而精”，永辉大规模关店，前三季度关闭325家门店，仅闭店赔偿、商品清仓等一次性成本就高达数十亿元。
当永辉试图通过大规模关店来模仿胖东来的“少而精”策略时，却忽视了自身已经形成的规模依赖和资本压力。
全国分散的布局使得它无法复制胖东来那种基于地域文化的深度信任，学习变成了无根之木。
总的来说，胖东来是反资本逻辑的“利他哲学”实践者，而永辉必须在资本市场生存。当胖东来创始人于东来当面质问永辉高管“月赚200万为何不涨工资”时，这种底层逻辑的冲突暴露无遗。
胖东来供应链的竞争力来自多年沉淀：成熟的直采体系、深入源头的品控、自有品牌的高占比。其多款自有单品年销售额破亿，形成了稳固的信任基础。
永辉的供应链改造显得急功近利：精简50%供应商，强推“裸价直采”，但未建立深度合作关系，导致商品品质波动，顾客体验不一致。自有品牌建设严重滞后，仅有一款饼干销量过万，难以支撑“品质零售”的定位。
这种冒进的改革牺牲了短期毛利，综合毛利率一度降至20%以下，而供应链的真正优化需要时间沉淀，无法一蹴而就。
即使没有学习胖东来，永辉也面临着严峻的外部挑战：社区团购、生鲜电商、仓储会员店等多重分流。超过60%的消费者已转向线上采购日用品，传统商超的客流下滑成为常态。
在这样的背景下，永辉的转型犹如“逆水行舟”：一方面要承担高额的转型成本，另一方面要面对持续萎缩的市场空间。关店导致营收锐减，而调改店的增长无法填补缺口，形成了“越转越亏”的恶性循环。
或许永辉最大的误判，是低估了“人”在零售业中的核心价值。
胖东来的成功，本质上是“对人好”的商业哲学胜利：对员工好，员工就对顾客好；对顾客好，顾客就用忠诚回报。这种正向循环需要真金白银的投入和长期坚持。
永辉试图用制度复制这种循环：引入“五色卡扣分制度”，加强服务培训，延长营业时间。但这些措施往往增加了员工负担而未改善实际收入，导致员工流失率高，服务难以持续。
当企业将员工视为成本而非资产时，任何服务升级都只能是表面文章。
尽管整体亏损，永辉转型中仍有一些积极信号：部分调改门店实现盈利，存货周转效率提升，三季度毛利率小幅回升。这些数据证明方向并非全错，只是路径需要调整。
永辉的困境揭示了传统零售转型的深层命题：在资本逻辑与人文关怀之间，在规模扩张与深耕区域之间，在短期报表与长期价值之间，企业必须做出艰难而清醒的选择。
胖东来模式难以复制，不是因为它的方法复杂，而是因为它要求企业重新排序“人-货-场”的价值权重，将员工和顾客的幸福感置于财务报表之上。这对于上市公司而言，几乎是一场商业哲学的自我革命。
永辉的“抄作业”失败，或许能给更多寻求转型的企业一个提醒：在变化的市场中，最该重新计算的不是成本和收益，而是价值排序与商业初心。没有灵魂的模仿，终究只是东施效颦；而真正的转型，必须从重新定义“成功”开始。